公路零（líng）担（dān）物流经（jīng）过快速（sù）的社（shè）会化发展（zhǎn），现如今（jīn）已经（jīng）初步形（xíng）成了格局，新型的（de）互联（lián）网+，无论是企业还是（shì）平台都在大（dà）踏步地前进，传统的巨无霸正在多元化的快速融合发展。

只有卡在中间，上不去下不（bú）来的处于一（yī）个转（zhuǎn）型期，但是又错过转型期的所谓的传统物流，日子（zǐ）真的很难过：大不大（dà），小不小，产品又（yòu）单一，价格属于（yú）中等偏（piān）上（shàng），服务不（bú）能完全实现满足；另一个市（shì）场局面（miàn）就是越来越多的后来者（zhě）不断的挤压这部分，不断（duàn）的蚕食这部（bù）分传统的势（shì）力范围。

转（zhuǎn）型之路在哪里，转型之痛是否可以承（chéng）受。变则通（tōng），通（tōng）则畅，真的如此吗（ma）？

一（yī）、 传统物流企（qǐ）业产（chǎn）品的未来（lái）到底在（zài）哪里？

传统物流企业的主要营收（shōu）无（wú）非就是揽货、面单上所能提供（gòng）的增值服务。这些产品在（zài）今天俨然已（yǐ）经不能满足日益（yì）增加的（de）客户需求（qiú），很（hěn）多的客（kè）户已（yǐ）经（jīng）不（bú）再满足于一（yī）个点对点的揽与派。

如果还是一味地以这种服务占（zhàn）据主营收入，同时在时效（xiào）上（shàng）还不能与市场（chǎng）上的持（chí）平甚（shèn）至超出，服务的末（mò）端网点又不能满足日益下沉的需求，试（shì）想下，这（zhè）种产（chǎn）品（pǐn）的（de）收入会有（yǒu）多高？企业的竞争会有多少（shǎo）核心的产（chǎn）品？

面单上（shàng）的增值服务，今天很多企业已经（jīng）做成了必须的服务项，而（ér）不再（zài）收取所谓的费用（yòng），在（zài）信息（xī）服务费、打（dǎ）包、揽与（yǔ）派（pài）上，有些（xiē）收入的收取（qǔ）已经开始实现差异化和产品的个性（xìng）化，更多已经在（zài）争取面（miàn）单（dān）以外的增（zēng）值服务。

很（hěn）多的老型物（wù）流企（qǐ）业还在（zài）定期收取差时（shí）的仓储费（fèi）用，而（ér）今天（tiān）这些还管用（yòng）吗？产品的单（dān）一（yī），主营收入的单一，是传统物流公司必（bì）须要勇于面对的，不能（néng）做大规（guī）模（mó），不能实现边际效应（yīng），不（bú）能合理梳理内（nèi）部的流（liú）程，这（zhè）些都将是影响转型之路的拦（lán）路虎。

二、 传统物（wù）流（liú）企业的赢利点是否可以持续？

这么多年（nián），一（yī）直以来（lái）的（de）档口租（zū）金（门店租金）、场地租金、干线成本、配送成（chéng）本（PUD）、其他成本（营（yíng）销、行政（zhèng）、罚款等等杂（zá）七杂八的成（chéng）本），包括日益增长（zhǎng）的人力成本和营改（gǎi）增后（hòu）的（de）税（shuì）负，一直都是物（wù）流企业（yè）的主要（yào）成本项。

今天我们（men）看这（zhè）些企业在转型之时，基本都是那些成本开道（dào），如：门店放开加盟（méng），允许员工转型（xíng）经营，如干线车队自建或是（shì）干线外雇车辆外（wài）包给平台，平台帮助（zhù）解决车源和垫付，解决开票（piào），如干线（xiàn）的承包模式，再比如（rú）城市配送（sòng）的外包和智（zhì）能化，已经采（cǎi）用（yòng）与（yǔ）互联网+平（píng）台的合作等等，都（dōu）是为了集（jí）聚社会资（zī）源（yuán），实现自（zì）身成本的降低，将成（chéng）本通过转（zhuǎn）换变成（chéng）利润（rùn），减少适当的（de）成本支出。

同时很多的物流企业为了减少人力（lì）成本的上涨，通过（guò）合理的不违规的前提（tí）实现（xiàn），人（rén）力的节（jiē）约化，这些都是为了企业（yè）能够快速地实现（xiàn）转（zhuǎn）型，能够实现在自（zì）身（shēn）揽收不（bú）力，自身产品不足的前提下的自我救赎。

但（dàn）是这些所有的改革还是不能助力企业快速地实（shí）现（xiàn）盈亏。相信冰冻非一日寒，这是在长期中积累的问题，更是经（jīng）营者需要动脑的（de）问题。盈（yíng）利（lì）点（diǎn）不（bú）能持续，改变（biàn）了模（mó）式（shì），不能助（zhù）力企（qǐ）业转（zhuǎn）型升级，到头来还是（shì）竹（zhú）篮打水。成（chéng）本（běn）降低了，转移了，收（shōu）入也降低了（le），同时降低，何（hé）来收益，悲哀乎！

三、 诸多的（de）盈亏点（不对流区域）以下地区是服务收缩还是产品（pǐn）延伸！

看（kàn）到的一幕（mù）是，当发现欠发达地区出现在盈亏（kuī）平衡点以（yǐ）下，很多企业采取的是收缩（suō）服务，甚至有（yǒu）些直接放弃，有的（de）采（cǎi）用外包，延续产品的连贯（guàn）性，继续（xù）保（bǎo）持服务（wù）产品的延伸…

其实（shí）我们（men）想想（xiǎng）看，哪有那（nà）么（me）的对等与对流，在物流领域里面，不对流的区域和城市太多了，总不能全部关掉吧（ba），总不（bú）能全部外（wài）包吧？！在（zài）收缩（suō）与延伸上是（shì）一定（dìng）要有（yǒu）所取舍（shě），不能在（zài）熊掌（zhǎng）与鱼翅兼（jiān）得的（de）前（qián）提下（xià），适当舍（shě）弃与改变，与（yǔ）时俱进，而不是断崖式的一（yī）刀（dāo）切（qiē）！

本来（lái）产品（pǐn）就单一，再（zài）缺少产品的延伸性，再加上中（zhōng）等（děng）偏上的价格，客户难（nán）道疯（fēng）了吗？必须要选用（yòng）你，切记（jì）今天的市场环境（jìng），切记检验企业的真材实料不（bú）是人多么的牛逼，更不是（shì）金主多么的（de）有背（bèi）景（jǐng），检验（yàn）唯一（yī）的标准（zhǔn）是市场认可度和口碑（bēi）度。除了这（zhè）两（liǎng）个是主心骨，其他都是辅助品。

今天很多人看到了（le）加盟模式的成功，看到了（le）合伙人模式的（de）成功，就（jiù）一窝（wō）蜂（fēng）似地（dì）全部采用同一个模式，甚至在（zài）当地都是同一（yī）个末（mò）端服务多（duō）个物流（liú）企业，所（suǒ）以标（biāo）准和质量的（de）把握以及企业对（duì）于这些末（mò）端服（fú）务商的支持都是至关（guān）重要的，不能实现这些人的快速（sù）致富，不（bú）能（néng）帮（bāng）助这些人（rén）快速的成长，你（nǐ）就不是（shì）成功者，因为（wéi）这些末端都（dōu）是服（fú）务的延伸，都是标准（zhǔn）的体现，都是企业文化的代言人。

四、 特许加盟后，部分员工变成（chéng）了加（jiā）盟商，成本是真的降低了，但是业绩（jì）真的（de）就能（néng）再次出现奇迹吗？模式还会再次反（fǎn）复吗？

今天我们发（fā）现，曾经企业员工的角色变成了企业（yè）的加盟商或（huò）是企业的合伙人，在一部分人力成（chéng）本实现剥离以后，其（qí）实更加关心的还是主营（yíng）业务是否增加！

成本是基于企业人力资源和经营而定的，一旦这种（zhǒng）角色转变（biàn）之后，意味（wèi）着原先的（de）员（yuán）工有权在一定（dìng）的自（zì）主范（fàn）围内进行价格和运（yùn）输（shū）商的选择，比（bǐ）如转运中心分拨（bō）不力，比如末端服务（wù）不给力，前端的门店（diàn）就完全（quán）可以自由选择，因（yīn）为（wéi）这种角色转变后，不仅只是公司（sī）的成本转换，更是（shì）对（duì）于公（gōng）司模（mó）式的考验，一旦企（qǐ）业的模式和（hé）运作（zuò）不足以满足前（qián）端的（de）发展，前端是真（zhēn）的可（kě）以进行二次选择的，所以切莫（mò）以为成本转（zhuǎn）移（yí）了（le），那么（me）风险一定是提高的（de）。尤其是在当下的新经济下，揽收乏力（lì），竞争缺少有效手段，质量（liàng）一般般的前提下（xià），这（zhè）种风险就越发（fā）地（dì）提高。

一朝改（gǎi）革就怕反复（fù），一旦发现诸多的路径（jìng）出（chū）现拦路（lù）虎就（jiù）调头，就（jiù）反复，这种企（qǐ）业的模式（shì）还会走得（dé）久吗？怎么加强粘性？怎么能（néng）实（shí）现真正的效果（guǒ）？怎（zěn）么能够迅速（sù）改变内部流程，动态地梳理，迅速提升效能？怎么能（néng）快速提升企业竞争（zhēng）力？怎么能迅速提高员工的积极（jí）性和信心？这（zhè）是需要管理（lǐ）者去深思，而不是更加盲目的（de）碰壁就折回。

五（wǔ）、 该（gāi）外（wài）包（bāo）的（de）包了，该能折腾的都折（shé）腾了（le），成本第一了（le），收窄了，但是收（shōu）益还是没有达到最优（yōu），问题（tí）到底在（zài）哪里？

今（jīn）天很多的物流企业在转型之前的主要举措就是（shì）不断（duàn）地实现甩包袱（fú），把能包（bāo）的，能折（shé）腾（téng）的全部折（shé）腾完。

所有的如果（guǒ）总（zǒng）结起来无非三点：

首先是实现（xiàn）成本的大（dà）部分转移（yí），从店到人（rén），成本收窄，增加盈利能力；

其次就是管理便捷化，实现（xiàn）模式的改变，减（jiǎn）少管（guǎn）理成本的增加（可是（shì）很多（duō）常（cháng）常（cháng）不近（jìn）乎（hū）所（suǒ）想）；

最后就是希望增（zēng）加与员工和合作伙伴的粘性，增加（jiā）服务的积极性，实现模式变（biàn）革，带动产值收益。

可是（shì）在很多时（shí）候，我们惊奇地发（fā）现，在转型（xíng）之时，诸多美好的事情在落地执行中（zhōng）却没有了一丝美感，完全变得一（yī）塌（tā）糊涂。

企（qǐ）业认为自己没少割舍，但（dàn）是（shì）却没有取得自己想要的东西，员工和合作伙（huǒ）伴认为（wéi）自己出（chū）了钱，承包了店，努（nǔ）力地辛苦付出，却没有了安全感和收（shōu）益最大化。

自相矛盾的局面（miàn）出现了，在这种磨合中，出现的一点点问题（tí）都是脆弱的，都是极其断崖式的问题，并且具有很强的（de）传（chuán）播性，一旦（dàn）出现（xiàn）裂缝（féng），无法（fǎ）实现修补，就会（huì）导致（zhì）更严重的问（wèn）题出（chū）现。

这（zhè）就是为什么很多（duō）转型（xíng）企业非常痛苦，我们会发现，能折腾的都折腾没有（yǒu）了，成本在所谓的意念中不断的（de）收窄和降低，更有甚者就是压根不讲成本，让（ràng）管（guǎn）理层和执（zhí）行层不知道公司真正的成本和收益，这些掩耳（ěr）盗铃的所谓良策，都是致命的。

归根结底会发现，一端成本收窄，一端揽收（shōu）也在收窄，何来收益？承（chéng）包人和合作伙伴（bàn）的关系属于水火不（bú）容，岂能实（shí）现（xiàn）想象（xiàng）中的美（měi）好。

转型成功是每一（yī）家处（chù）于转型中企业的美好愿望！何谓（wèi）转型成功？又何谓转型失败？