公路（lù）零担物流经过快速的社会化发展，现如今已经初（chū）步形成了格局，新型的（de）互联网+，无论（lùn）是（shì）企业还是平台都在大踏步（bù）地前进，传（chuán）统的巨（jù）无霸正在多元化的快速融合发展。

只有卡（kǎ）在中间，上不去下不来的（de）处于一（yī）个转（zhuǎn）型期（qī），但（dàn）是（shì）又（yòu）错过转型期的所谓的传（chuán）统（tǒng）物流，日子（zǐ）真的很难过（guò）：大不大，小不（bú）小，产品（pǐn）又单（dān）一，价（jià）格属于中等偏上，服务（wù）不能完全实现满足（zú）；另一（yī）个市场局面就是越（yuè）来（lái）越多的后来者不（bú）断的挤压这部分（fèn），不断的蚕食这部分传（chuán）统的势力范围。

转型之路在哪里（lǐ），转（zhuǎn）型之（zhī）痛是否可以承（chéng）受（shòu）。变则通，通则畅，真的如此吗？

一、 传统物流（liú）企业产品（pǐn）的未来到底在哪里？

传统（tǒng）物流企业的（de）主（zhǔ）要（yào）营收无非就是（shì）揽（lǎn）货、面（miàn）单上（shàng）所能提供的（de）增值服务。这些产（chǎn）品在今（jīn）天俨然（rán）已经不能满足（zú）日益增加的客户需求（qiú），很多的客户（hù）已经不再满足于（yú）一个点（diǎn）对点的揽与派。

如果还（hái）是一味地（dì）以这种（zhǒng）服务占（zhàn）据主营收入（rù），同时在时效（xiào）上还不能（néng）与市场上的持平甚至超（chāo）出，服务的末端网点又不能（néng）满足日益下沉的需求，试想下，这种产品的收入会有多高？企业的竞争（zhēng）会有多少核心的产（chǎn）品（pǐn）？

面单（dān）上（shàng）的增值服（fú）务，今天很多企业已经做成了必须的服（fú）务（wù）项，而不再（zài）收取所谓的费用，在信息服务费、打包、揽与派（pài）上，有些收入的收取已经开始实现差异化和产品的个性（xìng）化，更多已经在争取（qǔ）面（miàn）单以（yǐ）外的（de）增值服务。

很多的老型（xíng）物流（liú）企业还在定期收（shōu）取差（chà）时的仓储（chǔ）费用，而今天这（zhè）些还（hái）管用吗？产（chǎn）品（pǐn）的单一，主营收入的单一（yī），是（shì）传统物流公司必须（xū）要勇于（yú）面对的，不（bú）能（néng）做大规（guī）模，不能（néng）实现边际效应，不能合理梳理内部的流程，这些（xiē）都将是影响转型之路（lù）的拦路虎。

二、 传统物流企业的（de）赢利点是否可以（yǐ）持续？

这么多年，一直以来的档（dàng）口租金（门店租金（jīn））、场地租金、干线成（chéng）本、配送成（chéng）本（PUD）、其他成本（营销、行政、罚款等等杂（zá）七杂八的成本），包括日益增长的（de）人（rén）力成（chéng）本和营改增后的税负，一直都是物流企业的主要成本项。

今天（tiān）我们看这些企业在转型（xíng）之（zhī）时，基本都是那（nà）些成（chéng）本（běn）开（kāi）道，如：门店（diàn）放开加盟，允许员工转型（xíng）经（jīng）营（yíng），如干线车队自建或是干线（xiàn）外雇车辆外包（bāo）给平台，平台帮助解决车源和垫付，解决开票，如干线的承包模式，再比如城市（shì）配送的外包（bāo）和智能化，已经（jīng）采用与互联网+平台的合作等等，都是为了集聚社会资源（yuán），实现自身（shēn）成本的降低（dī），将（jiāng）成（chéng）本通（tōng）过转换变成（chéng）利润，减少适当的成本支出。

同（tóng）时（shí）很（hěn）多（duō）的物流企业（yè）为了减（jiǎn）少人力（lì）成本的上涨，通（tōng）过合理的不违规（guī）的前提（tí）实现，人（rén）力的节约化，这些都是为了企业（yè）能够快速地（dì）实现转型，能（néng）够实现在（zài）自身（shēn）揽收不（bú）力，自身（shēn）产品（pǐn）不足的前提下的自我救赎。

但（dàn）是这些（xiē）所有的改革还是不能助（zhù）力企业快速地实现盈亏。相信冰冻非（fēi）一日（rì）寒，这是在长期中积累的问题，更是经营者需（xū）要动脑的问题。盈利点不能持续，改变了模式，不能助力企业转型升级，到头来（lái）还是竹篮（lán）打水。成本降低了，转移了，收入也降低了，同时降低，何（hé）来收（shōu）益，悲哀乎！

三、 诸多的盈亏点（不对流区域（yù））以下地区是（shì）服务收缩还（hái）是（shì）产品延伸！

看到的一（yī）幕是（shì），当发现欠发（fā）达地（dì）区出现（xiàn）在盈（yíng）亏平衡点以下，很多企业采取的是（shì）收缩服务，甚至有些直接放弃，有的采（cǎi）用外包，延续产品（pǐn）的连（lián）贯性（xìng），继续保持服务（wù）产品的延（yán）伸…

其实我（wǒ）们想想看，哪有那么的对等与对（duì）流，在物流领域里面，不（bú）对流的区域和城市太多了，总不（bú）能（néng）全部关（guān）掉吧，总不能全部外包吧？！在（zài）收缩（suō）与延伸上是一定要有所取舍，不能（néng）在熊（xióng）掌与（yǔ）鱼翅（chì）兼（jiān）得的前提下，适当舍弃与改变，与（yǔ）时俱进（jìn），而不是（shì）断崖式（shì）的一刀切！

本来产品就单一，再（zài）缺少产品的延伸性，再加（jiā）上中等偏（piān）上的价格，客户难道疯（fēng）了吗？必须（xū）要选用你，切（qiē）记今天的市场环境，切记检验企业的真材实料不是人多么的牛逼（bī），更不是金主多么的有背景（jǐng），检验（yàn）唯一的（de）标准是市场认可度（dù）和口碑度。除（chú）了这两个是（shì）主（zhǔ）心（xīn）骨，其（qí）他（tā）都是辅助品。

今（jīn）天很（hěn）多人看到了加盟模式（shì）的成功，看到了合伙人模（mó）式的成功，就一窝蜂（fēng）似地（dì）全（quán）部采用（yòng）同一个模式，甚至在当地（dì）都（dōu）是（shì）同一个末端服务多个物流企业，所（suǒ）以标准和质量的把握以及企业对于（yú）这些（xiē）末端（duān）服（fú）务商（shāng）的支持都是（shì）至关重要的，不能实现这些人的快速（sù）致（zhì）富，不能帮助这些人快速（sù）的成长，你就不是成功者，因为这（zhè）些末（mò）端都是服务的延伸，都是标准的体现，都是企业文化的代言人。

四（sì）、 特（tè）许加（jiā）盟后，部分员工变（biàn）成了加盟商（shāng），成本是（shì）真的降低了，但（dàn）是业绩真的就能（néng）再（zài）次出现奇迹吗（ma）？模式还会（huì）再次反复吗？

今天我们发（fā）现，曾经（jīng）企业员工的角色变成了企业的加盟商（shāng）或是企业的（de）合伙人，在一（yī）部分（fèn）人力成本实（shí）现剥离以后，其实更加关心的（de）还是主营业务（wù）是否（fǒu）增加！

成本是基于企业人力资源和经营而定（dìng）的，一旦这种角色转变之（zhī）后，意味着（zhe）原（yuán）先的员工（gōng）有权在一定（dìng）的自主（zhǔ）范围（wéi）内进行价格和运输（shū）商的选择，比如转运（yùn）中心分拨不力，比如末端服务不给（gěi）力，前（qián）端的门店（diàn）就完全可以（yǐ）自由（yóu）选（xuǎn）择，因为这种角色（sè）转变后，不（bú）仅只是（shì）公司的成（chéng）本转换，更是对于（yú）公司模式的考验，一旦企业的模式（shì）和运作不足以满足前（qián）端的发展，前端是真的可（kě）以（yǐ）进行二次选择的，所以切（qiē）莫以为成（chéng）本转移了，那么（me）风险一定是提（tí）高的。尤其是在当（dāng）下的（de）新经济下，揽收乏力，竞（jìng）争缺少有效手段，质量（liàng）一般（bān）般（bān）的前提下，这种风险就越发地提高。

一朝（cháo）改革（gé）就（jiù）怕反复，一旦发现诸（zhū）多的路径出现拦路虎就调头，就反复，这（zhè）种（zhǒng）企业的模式（shì）还会走得久吗？怎（zěn）么（me）加强粘（zhān）性？怎么能实现真（zhēn）正的效果？怎么能够迅速改变（biàn）内部流（liú）程，动态地梳理，迅速提（tí）升效能？怎么能（néng）快速提升企业竞争力？怎么能迅速提高员工的积（jī）极性和（hé）信心？这是（shì）需要管（guǎn）理（lǐ）者去深思（sī），而不是更加盲目的碰壁就折回。

五、 该外包的包了（le），该能（néng）折腾的都折腾（téng）了，成本第一了，收窄（zhǎi）了，但是收益还是（shì）没有达到最优，问（wèn）题（tí）到底在哪里？

今天很多的（de）物流企（qǐ）业在转型之前的主要举措就是不断地实现甩包袱，把能包的，能折腾的全（quán）部折腾完。

所有的如果（guǒ）总结起来（lái）无非三点：

首先是（shì）实现成本（běn）的大部分转移（yí），从店（diàn）到人，成本收窄，增加盈利（lì）能（néng）力；

其（qí）次就是管（guǎn）理便捷（jié）化（huà），实现模式的改变，减（jiǎn）少管理成本（běn）的增（zēng）加（jiā）（可是（shì）很多常常不（bú）近（jìn）乎所（suǒ）想）；

最后就是希望（wàng）增加（jiā）与员工和（hé）合作伙伴的粘性，增加（jiā）服务的积极（jí）性，实现（xiàn）模式变革（gé），带动产（chǎn）值收益。

可是在很多时候（hòu），我（wǒ）们惊奇地发现，在转型之时，诸多美好的（de）事情在落地执行中却没有了一丝美（měi）感（gǎn），完全（quán）变得一塌糊涂。

企业认为自己没少割舍，但是却没（méi）有取得自己想要（yào）的东西，员工和合作（zuò）伙伴认为（wéi）自己出了钱，承（chéng）包了店，努（nǔ）力地辛苦付出，却没有了安全感和收益最（zuì）大（dà）化。

自（zì）相矛盾的局面出现了，在（zài）这种磨合中，出现的一点点（diǎn）问题都是脆弱的，都是极其断崖式的问题，并且具（jù）有很强的传（chuán）播性（xìng），一旦（dàn）出现（xiàn）裂（liè）缝，无法（fǎ）实现修补，就会导致更严重的问题出现。

这就是为什么（me）很多转型企（qǐ）业非（fēi）常痛苦，我们会发（fā）现，能折腾（téng）的都折腾没（méi）有了，成本在所谓（wèi）的（de）意念（niàn）中不断的收窄和降低，更有甚者就是压根不讲成本，让管理（lǐ）层和执行层不知道公（gōng）司（sī）真正的成本和收益，这（zhè）些掩耳盗铃的（de）所谓良策，都是（shì）致命的。

归根结底会发现（xiàn），一端成本（běn）收（shōu）窄，一端揽收也在收窄，何（hé）来收益（yì）？承包人和（hé）合作伙伴的关系属于水火不（bú）容，岂能实现想象中（zhōng）的美（měi）好。

转型成功是每一家处于（yú）转型（xíng）中企业的（de）美好愿望！何谓转（zhuǎn）型成（chéng）功？又何谓转型（xíng）失（shī）败？

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